任何一家工厂、任何一项管理工作都是人文和科学的结合,或者说任何一项管理活动都涉及到人和物。对物的管理,确切的说,把人当成物的现代管理学说始于泰勒的科学管理,其所提倡的动作分析、工作定额制、标准化作业,都是对物科学管理的发展成果,可以说,没有泰勒制就没有福特流水线;
而将人当做人的管理研究,是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的,但是当时主持实验的梅奥教授一开始就歪了方向,以为增加照明能提高工人的生产效率,结果一无所得,只当开始谈话实验后,这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时,那么生产效率就有很大的提高。至此,管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括,在实际的工厂管理中,他认为还有两种管理是必须添加的:一是5s现场管理。管理中必须营造一个良好的管理环境,没有这个好的环境那么其他的管理工作难以展开,而且最关键的是要将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养;
二是品质管理。不注重质量1◇,生产效率那是南辕北辙,是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂,但是,单靠品管人员pdca——计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的,真正的解决之道是建立qcc品管圈,将所有的生产技术人员纳入品质管理体系,使班组的工人们聊天不再争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪。而是聚在一起商议解决质量和效率问题,日新日高。这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了pdca,但日本人却在此基础上发明了qcc。这便为美国公司在八十年代的一败涂地埋下了伏笔,也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候,才发现自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。qcc能发挥人的主动性精神,使每一个员工都成为品质管理人员,他们参与其中,明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活着换一个角度,从哲学的层面看,qcc趋近于细胞式生产,将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的‘异化劳动’中半解救出来。使其明白本质劳动的意义;如果再结合员工持股和细胞式生产,那么每一个工人都将是老板,他们生产的是一个个完整的产品而不是破碎不知用途的零件,工作将成为他们的本质劳动。
管理中的科学和人文的运用在于管理者本身,而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来,杨锐是认为品质圈难以建立,但,日本人之所以能弄出美国人弄不出的东西,其得益于东方人本文化本身。是以。本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了,并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
可现场管理却是怎么推都存在问题。往往是推行的时候能做好,一两年过去所有工人,甚至包括管理人员在内。都对现场管理很松懈,于是生产车间里的灰尘,工位、机器上的污油、废屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草评大树下的粪便……,这些本不该有的东西再一次出现在工厂之中。
整顿一次。好上一两年就会懈怠,再整顿一次。过上两三年一样是懈怠。工人和管理者无法了解现场管理的重要性,认为上了一天班本就劳累,今日整理清扫明日依旧杂乱。工厂如此,京城也是如此,花了大价钱整修城内的下水道、道路、房屋,但是居民的大扫除大部分都是应景,不少人是走着走着感觉内急就随便找地方解一下,哪怕公共厕所就在近前。
随地大小解或许可以通过罚款解决,但是整个现场管理不能靠罚款罚成,所以最终的结果便是在学部的学校日常管理条例,特别是小学生的日常管理条例中加上严厉的整洁要求,后来犹显不够的杨锐,还在学生课程中强制加上了5s现场管理的内容。同样的,农部提出的新乡村建设计划,他也要求加上5s现场管理。当然,这完全是强制性的,和每年的助农贷款、化肥指标、乃至农产品收购息息相关。
一切的一切都是为了养成一种高效率的国民性格。杨锐在前去大沽造船厂厕所的路上如此想,而跟着他的官员们神色各异,最为奇怪的是直隶总督赵秉钧,他是听说过总理对卫生要求很严苛,但却无法想象总理会亲自去五谷轮回之检查。
他这么嘀咕,不想杨锐根本就没进厕所,只是走到厕所旁边的围墙前,对着跟着的吴毓麟道:“去找把梯子来。”
“啊!”吴毓麟心中大震,厕所后面就是船厂外了,那污秽之物都是从外面的水沟流入海河的,真要是找来梯子过去,那场面绝对是惨不忍睹。不过总理吩咐他又不敢不做,是以不一会就让人找来一把梯子,然后在大冷天全身是汗的跟着总理跨过围墙,看着厕所背后那一片污秽惶惶不安。
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